La capacidad de absorber conocimiento externo es estratégica para las empresas familiares
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La innovación es un pilar fundamental para el éxito sostenible de las empresas familiares, esto es, de aquellas empresas controladas por los miembros de una misma familia. Aunque la atención de los investigadores ha estado enfocada en el análisis de la innovación interna, también es crucial su capacidad de absorber la innovación que se genera fuera la empresa. Esto implica identificar, integrar y aprovechar el conocimiento externo.

A partir de una muestra de 364 empresas familiares españolas, hemos analizado la influencia del director general (CEO) –familiar o no familiar y de la generación fundadora o posterior a ella– en la absorción de conocimiento de la empresa. También exploramos cómo el tamaño de la empresa y el dinamismo del entorno afectan a este proceso.

¿Qué es la capacidad de absorción de conocimiento?

La capacidad de absorción externa implica la habilidad de una empresa para identificar nuevas ideas, métodos y tecnologías de su entorno y luego integrarlas con éxito en sus procesos internos. En términos más sencillos, se refiere a en qué medida puede absorber o retener, y luego integrar, cualquier conocimiento externo.

Si bien esta capacidad es de gran importancia para cualquier empresa familiar, se trata de un recurso inestimable para las empresas familiares más pequeñas pues disponen de recursos más limitados. A menudo estas organizaciones carecen de la amplitud de conocimientos y la diversidad de perspectivas que caracterizan a las empresas más grandes. Por tanto, su capacidad de absorber conocimiento externo se convierte en un activo estratégico que les permitirá acceder a nuevas ideas, mejores prácticas y soluciones innovadoras, fundamentales para sostener su éxito y supervivencia en el largo plazo.

¿Son iguales todas las empresas familiares?

No, no hay una empresa familiar igual que otra. Por tanto, las diferencias entre ellas son importantes, y el papel que juega el director general (o CEO, por sus siglas en inglés) es fundamental para determinar si la empresa es más o menos capaz de absorber y aprovechar el conocimiento externo.

Las empresas familiares con un CEO de la familia tienden a mostrar una mayor capacidad de absorción en comparación con las empresas familiares en las que el principal directivo no tiene vínculos familiares con la empresa.

Además, la generación a la que pertenece el CEO también marca las diferencias. De hecho, los directores generales familiares de primera generación son capaces de mostrar una mayor capacidad de absorción en comparación con las empresas familiares cuyos CEO son de segunda generación y siguientes.

El impacto en la absorción de conocimiento externo de tener un CEO de la familia está presente tanto en empresas familiares grandes como en pequeñas y es independiente del dinamismo del entorno.

Además, el estudio añade un análisis adicional que diferencia entre dos fases clave de la citada capacidad de absorción: la primera, donde se identifica el conocimiento, y la segunda, donde se implementa dentro de la empresa. También revela diferencias en función del liderazgo de la empresa. Los CEO familiares destacan en la identificación de conocimiento externo (primera fase) en comparación con los no familiares, pero no tanto en su integración y uso (segunda fase). Sin embargo, los CEO de primera generación se distinguen de los de segunda y posteriores en cómo aplican eficazmente esos nuevos conocimientos, aunque no difieren tanto en su capacidad para identificarlos.




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¿Qué implicaciones prácticas tienen estos resultados?

La capacidad de absorción externa es esencial para que las empresas sobrevivan pues está directamente relacionada con su capacidad de innovar. Esta importancia es aún mayor para las empresas más pequeñas, especialmente aquellas que compiten en tecnologías avanzadas, pues la gestión, el aprendizaje y la transferencia de conocimientos son factores clave que explican la generación de ventajas competitivas.

Las empresas familiares lideradas por un CEO de la familia, sobre todo las de la primera generación, han demostrado tener una mayor capacidad de absorción externa. Las diferencias se deben a la importancia que los CEO de la primera generación dan al conocimiento, a su mayor poder de decisión y al menor riesgo de perder el empleo que sufren los CEO familiares.

¿Cómo fomentar esa capacidad de absorción?

La innovación externa no debe ser subestimada en el contexto de las empresas familiares, especialmente en aquellas con recursos más limitados. La capacidad de absorción externa puede ser la llave hacia el crecimiento sostenible.

Nuestros resultados sugieren que las políticas públicas y las decisiones empresariales que contribuyen a la identificación e implementación del conocimiento pueden ayudar a las empresas familiares a obtener mayores niveles de absorción externa de conocimiento.

Los cursos de formación, seminarios y talleres, las políticas públicas destinadas a mejorar el acceso de las pequeñas empresas a centros de conocimiento y los incentivos a nivel empresarial para que inviertan en la generación y aplicación de conocimientos a la producción, son ejemplos de actividades que pueden fomentar la absorción externa en pequeñas empresas familiares.

The Conversation

Lucía Garcés Galdeano recibe fondos de proyecto de investigación TED2021-132446B-I00 (MICIN/AEI/10.13039/501100011033) y de la Unión Europea NextGenerationEU/PRTR y del proyecto de investigación PID2020-115018RB-C31 (AEI/FEDER, UE) financiado por el Ministerio de ciencia, Innovación y Universidad y FEDER.

Ana Lucía Caicedo recibe fondos de proyecto de investigación PID2020-115018RB-C31 (AEI/FEDER, UE) financiado por el Ministerio de ciencia, Innovación y Universidad y FEDER.

Martin Larraza-Kintana recibe fondos del proyecto de investigación TED2021-132446B-I00 (MICIN/AEI/10.13039/501100011033) y de la Unión Europea NextGenerationEU/PRTR y del proyecto de investigación PID2020-115018RB-C31 (AEI/FEDER, UE) financiado por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidad y FEDER.

Federico Frattini y Josip Kotlar no reciben salarios, ni ejercen labores de consultoría, ni poseen acciones, ni reciben financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y han declarado carecer de vínculos relevantes más allá del puesto académico citado.

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